Повышение объемов продаж (отладка работы отделов продаж и обслуживания клиентов)

Выпуск 1.

Этот материал предназначен для

·         руководителей подразделений продаж, коммерческих директоров

·         директоров и собственников компаний

·         кадровых служб (пожалуйста, не забудьте ознакомить с ним всех заинтересованных лиц в своей компании).

Здравствуйте, уважаемые читатели!

Спасибо за ваши письма с благодарностями и конкретными вопросами. Материалы по этой теме появились, прежде всего, по результатам работы со многими компаниями по проектам Увеличения объемов продаж, Отладки отделов продаж и Развития бизнеса. И, конечно, изучения лучшего зарубежного и отечественного опыта, собственных разработок в области повышения результативности продаж.

Как всегда, буду очень благодарна за обратную связь по этому выпуску.

С уважением,

Генеральный директор Группы компаний

Центр кадрового консалтинга СОЭКОН, к.ф.н.,

Степина Людмила Михайловна

steplm@soecon-consulting.ru

www.soecon.ru

Основные темы выпуска

Как оценить – насколько хорошо у вас обстоят дела с продажами?

Открытые и скрытые симптомы неблагополучия в продажах

Какими глубинными факторами определяется текущий объем продаж?

Когда вы в последний раз проводили аудит своих технологий и техник продаж?

Набирать менеджеров по продажам с опытом или «выращивать» самим?

Что можно сделать для увеличения продаж без больших вложений сил и времени?

Что делать, если ваша цель - серьезный рост продаж?

Трудно найти компанию, которая не была бы заинтересована в росте объемов продаж (и прибыли, конечно). И это понятно. Постоянно растущие объемы продаж и прибыль – лакмусовая бумажка степени здоровья компании, ее перспектив пребывания на рынке.

Конечно, отдел продаж - это особое подразделение в любой компании. «Хлюпикам» и слабых духом людям делать в продажах нечего. И денег не заработают, и кусок жизни вылетит в трубу - в переживаниях по поводу несовершенства потенциальных Клиентов, например. С другой стороны, «продажников от бога» и «профи» за счет хорошей выучки на все компании, конечно, не хватает.

Потому-то на них 24 часа в сутки и 7 дней в неделю «охотятся» компании по подбору персонала. И мы в том числе…

Как оценить – насколько хорошо у вас обстоят дела с продажами?

Традиционный способ оценки (в сегменте В2В) - это объемы продаж и прибыли на одного сотрудника отдела продаж (желательно в сравнении с прямыми конкурентами).

Другой важный показатель, конечно, стабильность продаж, отсутствие «провалов». Понятно, что есть сезонные колебания спроса. Но их почти всегда можно «сгладить» за счет расширения ассортимента, предоставления связанных услуг и прочих мер.

Это «первый слой» - показатели, лежащие на поверхности. Перейдем к более важным показателям «второго слоя».

Доля повторных продаж. Вот это уже более серьезно. Я полностью согласна с утверждением, что настоящие продажи начинаются с повторных продаж. Исключения (продажи недвижимости, например) сейчас рассматривать не будем.

Доля продаж «по рекомендациям». Еще более серьезный показатель. Если в повторных продажах еще можно «отмазаться» тем, что недвижимость, дорогое оборудование, автомобили покупают не так часто, то по этому показателю придумать «отмазку» сложнее…

И, наконец, главные для компании показатели.

Доля ваших менеджеров, которые занимаются продажами «по любви», «живут» проблемами ваших клиентов, приходят в понедельник с новыми идеями? То есть работают с полным погружением.

Чем выше доля таких менеджеров в отделе продаж, тем увереннее можно смотреть в будущее.

Обратите внимание, я говорю не о квалификации ваших менеджеров, хотя она очень важна. Но квалификация (при наличии хорошей обучаемости менеджеров, выстроенных технологий продаж и системы обучения) – дело наживное.

А вот если в продажи «затесался» случайный человек (даже с опытом продаж), который дни считает до «дембеля», когда он, наконец, уйдет из ненавистных его сердцу продаж - «впаривать» он, может, и сумеет. А вот повторные продажи у него вряд ли будут. А зачем вам «выжженная пустыня» после такого горе-работника?

И, наконец, ключевой показатель (для компаний - «отличников») – рост объемов продаж в расчете на одного менеджера по продажам. Если компания на правильном пути, то она постоянно шлифует технологии и техники продаж, реагирует на обратную связь от Клиентов и даже работает на опережение их потребностей. Потому и обходит конкурентов, «откусывает» их часть рынка….

Открытые и скрытые симптомы неблагополучия в продажах. И «типовые решения», которые ничего не решают…

Описание проблем построено на собственном опыте работы с отделами продаж – благополучными в смысле результатов работы (и настроенными на дальнейшее развитие) и не очень благополучными.

При этом я не буду затрагивать здесь ситуации, когда проблемы были обнаружены на уровне соответствия товаров или услуг состоянию конкретного рынка. Это отдельная большая тема.

Острая ситуация: план продаж регулярно выполняют не более 20-30% сотрудников.

Первое «типовое решение» этой ситуации: понятно, что проблема в сотрудниках, значит, надо их заменить другими и все наладится. Звучит это примерно так: «Нужны хорошие продажники «со своей клиентской базой».

Не спорю, в краткосрочном плане иногда это «прокатывает». Но любая клиентская база нуждается в пополнении. Условия, которые предлагают разные компании, отличаются. Так что не факт, что клиенты рискнут уйти от одного поставщика товаров или услуг к другому. И если человек не умеет привлекать новых клиентов, это плохой вариант. И это не все опасности этого варианта.

Между прочим, кто к вам с клиентской базой придет, тот, скорее всего, с базой и уйдет. С вашей клиентской базой…

Бывают, конечно, исключения – например, компания рассыпалась.

Но чаще всего, если у человека нет моральных ограничений на то, чтобы «увести» что-нибудь, он будет этим заниматься и дальше. Вряд ли его ценности так резко изменятся за время работы в вашей компании…

И вообще, давайте задумаемся. Если менеджер делает все по технологии и, тем не менее, план продаж не выполняет – скорее всего, надо дорабатывать технологии, а не искать новых менеджеров «со своей клиентской базой»?

Второе «типовое решение» – доработать систему стимулирования, чтобы «раскачать менеджеров», которые работают недостаточно активно. Я прекрасно понимаю, почему руководители в первую очередь дорабатывают систему стимулирования. Посудите сами - руководство видит ежедневную работу сотрудников, скажем так, «не в полную силу». Что, кстати, в большой мере обусловлено отсутствием побед. Неверием в то, что предпринимаемые действия приведут к результатам. «С нашим ассортиментом и ценами план не выполнишь»…

Ежедневные и еженедельные уговоры-накачки из серии: «Ребята, давайте жить дружно» не помогают. Возникает мысль – надо срочно менять систему стимулирования, если методы устного убеждения не работают.

К сожалению, за счет изменения системы стимулирования (постановка правильных целей и вознаграждение за их достижение) эта проблема не решается. Почему?

Система «управления по целям» и вознаграждения за их достижение эффективно работает при соблюдении как минимум 3 условий (у «буржуев» они, как правило, соблюдаются):

- отлаженных «до буковки» технологий и стандартов продаж,

- достаточно жестких ИТ-систем мониторинга соблюдения технологий продаж,

- наличия «продвинутых» менеджеров (в смысле квалификации и в смысле наличия внутреннего «движка» на ежедневную работу с полной самоотдачей).

В наших условиях такая система работает скорее для ведущих менеджеров по продажам, которым достаточно поставить высокие цели и предложить адекватное (по рынку) вознаграждение.

Для всех остальных нужен «пинатель» – контроль соблюдения технологий, контроль успешности прохождения «опорных точек» на пути к целям. И эти «опорные точки» должны быть четко прописаны – это так называемые опережающие показатели в системе KPI.

Какие компетенции нужно ежедневно «выращивать» у менеджеров по продажам? Только изменением системы оплаты труда, «накачками» и наймом новых сотрудников вопрос не решишь. Тем более, что в «свободном» полете преимущественно представлены примерно такие же сотрудники, которые у вас уже есть. Только денежку они уже хотят побольше. Тех, кто реально владеет современными технологиями продаж, – исчезающее мало и на всех не хватает…

Не надо сильно вкладываться в отстающих. Лучше вкладываться в «середняков», подтягивая их до уровня лучших. У вас должны быть созданы условия, в которых тот, кто хочет стать результативным продажником, может им стать (есть учебные материалы по продукту и по продажам, есть Тренажеры навыков, есть периодические замеры уровня компетенций).

Ситуация с объемами продаж нормальная. Но львиная доля продаж и новых Клиентов – заслуга начальника отдела продаж (коммерческого директора, директора по продажам) или ведущего сотрудника отдела.

А если лучший «продажник» заболеет, уйдет в отпуск, уволится? Фактически это означает, что система продаж пока не отлажена. Скорее всего, отсутствует отлаженная технология продаж. Или она существует «на бумаге», но пока не переведена в привычные действия-автоматизмы менеджеров по продажам.

Ситуация с объемами продаж в целом нормальная. Но продажами занимаются люди, которые терпеть не могут это занятие. И с удовольствием занялись бы чем угодно, только не продажами.

Безнадежны ли все эти сотрудники? Это нужно оценивать специально. У части из них просто нет веры в себя. И отсюда негатив к продажам как виду деятельности. А веру в себя, как правило, дают стабильные успехи в продажах, поддержка руководителя и другие специальные методы.

Заниженные внутренние стандарты работы.

Например, нормой среди сотрудников воспринимается соотношение 1 состоявшийся Клиент на 10 входящих звонков. Или 1-2 встречи в неделю при активных продажах.

После отправки «рыбы» коммерческого предложения в ответ на входящий звонок, многие менеджеры «складывают ручки на пузичке». И опять тихо дремлют в ожидании входящих звонков…

Вложение денег в продвижение сайта компании зачастую практически обнуляется работой менеджеров по продажам, которые действуют как секретари на телефоне вместо того, чтобы делать то, за что они получают зарплату. Я имею в виду – вместо того, чтобы ПРОДАВАТЬ.

Компания достаточно «продвинутая» - есть Книга продаж и даже некоторые стандарты продаж. Но практически никто по ним не работает, что с сожалением признает руководство компании.

Почему так происходит – отдельный вопрос. Или менеджеры не считают их полезными (материалы «сырые», например). Или нет времени и МЕХАНИЗМА для перевода знаний в умения и навыки (что присутствует практически во всех компаниях).

В чем состоит помощь непосредственного руководителя (наставника)? Он находит время, для того, чтобы глубоко вникнуть, вскрыть закономерности, а не выхватить отдельные лежащие на поверхности элементы поведения в продажах? Хватает ли у него времени и сил, чтобы методично «оттачивать» навыки менеджера?

Обратите внимание – в большинстве перечисленных выше ситуаций речь идет не о «тонущих» компаниях. И, тем не менее, недополученные деньги (в виде объемов продаж, прибыли, зарплат) – огромные!

Какими глубинными факторами определяется объем продаж?

- Степень эффективности и проработанности технологий и стандартов продаж (соответствуют ли они текущему состоянию вашего рынка или нуждаются в доработке),

- Степень эффективности оргструктуры отдела продаж (многие компании используют вариант, когда один и тот же человек работает со старыми клиентами и привлекает новых) – это не лучший вариант оргструктуры, ниже я расскажу подробнее – почему,

- Эффективность системы отбора кандидатов «на входе» (ключевые компетенции, которые нужно оценивать, вытекают из ваших технологий продаж и корпоративной культуры),

- Эффективность систем адаптации и обучения: базовое обучение продажам (прочные знания + перевод знаний в навыки), обучение по продуктам, усвоение корпоративных норм поведения на испытательном сроке,

- Степень эффективности системы мониторинга технологической дисциплины (ежедневное соблюдение менеджерами технологий и стандартов продаж),

Как правило, «провалы» в продажах обусловлены именно ежедневными недоработками в плане соблюдения технологий продаж и недостаточной квалификацией (как первопричиной несоблюдения технологий). И только потом уже мотивацией менеджеров. Низкая мотивация появляется от отсутствия успехов. А отсутствие успехов – следствие работы не по технологии…

- Степень эффективности системы мотивации (как рычага соблюдения технологий продаж и достижения целевых показателей в продажах),

- Эффективность системы постоянного развития знаний и навыков менеджеров,

- Эффективность системы руководства - постоянного поддержания внутреннего «ресурсного состояния» менеджеров - оптимального для результативных продаж (как за счет «штучного» руководства, так и за счет других методов).

Обратите внимание – дело не в том, чтобы произносить ПРАВИЛЬНЫЕ речи на собраниях-совещаниях. Хотя произносить их, конечно, надо.

Самый первый шаг (о котором я уже писала в выпуске «В помощь руководителю…») – это ежедневная работа руководителя подразделения продаж со своими сотрудниками именно так, как он сам работает с ключевыми клиентами.

В этом смысле для многих компаний ежедневные планерки-накачки – уже отживший свой век инструмент. Он был нужен в докомпьютерную эпоху, когда нужные величины в ежедневном режиме можно было узнать только вживую, спросив менеджера.

Ну, спросили, ну получили неудовлетворительные данные. И что? Не надо делать «прилюдные» накачки и разносы. Даже со щенками рекомендуют обращаться твердо, но уважительно…. Все «разборки» - только индивидуально. И по определенному алгоритму, а не так, как вас мама в детстве отчитывала.

При «правильных» технологиях продаж, хорошей выучке и ежедневном мониторинге результатов даже очень «средние» менеджеры выполняют план продаж. «Звездами» все подразделение продаж не укомплектуешь. И, честно говоря, у звезд» свои недостатки…

Когда вы в последний раз проводили аудит своих технологий и техники продаж?

Если прошло уже более 6 месяцев, то вы сильно рискуете. Скорее всего, у вас пока не налажена обратная связь с клиентами. Потому что взаимодействие с ними все время подкидывает новые идеи для развития. Это, конечно, не означает, что вы будете откликаться на все пожелания. У вас есть ключевые клиенты, есть перспективные для завоевания сегменты рынка. И вместе с тем, не давайте конкурентам увести у вас клиентов за счет того, что они лучше устанавливают и поддерживают отношения с клиентами, предложили лучший сервис или послепродажное обслуживание.

Внесли изменение в технологии работы – оповестите об этом своих клиентов. Это замечательный информационный повод для взаимодействия, для того, чтобы напомнить о себе. Конкуренты-то не дремлют…

Набирать менеджеров по продажам с опытом или выращивать самим?

Если ваша компания не планирует динамично развиваться, захватывать рынок, и вам нужен всего один менеджер, конечно, проще взять его «со стороны».

Когда нужно срочно брать «продвинутого» менеджера?

Когда внутрифирменные стандарты продаж явно занижены («а у нас все так работают»). Например, нормальным считается получение 1 заказа на 10 входящих звонков потенциальных клиентов.

Когда еще не выстроена система внутрифирменного обучения. Между прочим, хороший продажник совершенно не обязательно будет хорошим наставником… Для этого нужны совсем другие таланты.

Многие знают про типичную ошибку в виде назначения хорошего продажника начальником отдела продаж и, тем не менее, продолжают ее совершать...

Начальник отдела – организатор и «поддерживатель» системы продаж. Тренер команды, который чутко отслеживает настроение каждого «игрока», вовремя поддерживает, вовремя «дает по шапке» (я имела в виду – грамотно, по технологии, дает обратную связь, а вы что подумали)?

Если вы настроены на серьезное завоевание рынка, на построение крепкой команды и создание «скамейки запасных» – лучше создавать внутрифирменную систему обучения (у нас есть такая тема – см. в конце этого выпуска). Вы набираете хорошо обучаемых людей с минимальным опытом в продажах (и мотивацией работать именно в продажах) и нужными вам ценностями. И в срок не более 3 месяцев «выращиваете» их на Тренажерах до нормального «среднего» уровня. А дальше уже идет шлифовка и развитие навыков.

Что можно сделать для увеличения продаж без больших вложений сил и времени?

Как правило, при проведении  диагностики, удается вскрыть огромные резервы роста объемов продаж. Причем зачастую без вложений каких-то больших средств и затрат времени. Потому что резервы «лежат под ногами».

Например, небольшие изменения в тексте сценария холодных звонков и в настрое менеджеров приводят изменениям результативности в разы!

Итак, с чего стоит начать?

Первый этап. Анализ статистики – на всех этапах и подэтапах продаж. Где какие коэффициенты конверсии в воронке продаж? Где «родимые пятна» у большинства менеджеров? Именно эти навыки надо шлифовать в первую очередь, переводить в автоматизмы.

Если начать разматывать этот клубок, ситуация становится понятнее.

Менеджеры, которые занимаются продажами хотя бы год (или около того), убеждены, что они УМЕЮТ ПРОДАВАТЬ. При этом отсутствие результатов или крайне низкие результаты объясняются ими тысяча и одной причиной – слабой рекламой, отсутствием денег у клиентов и так далее.

На самом деле, если записать переговоры с потенциальным клиентом и прослушать их потом - в спокойной обстановке, выясняются крайне интересные вещи.

Как правило, по результатам диагностики вскрываются общие «родимые пятна» и особенности каждого менеджера. Общие «родимые пятна», конечно, лучше прорабатывать вместе – на семинарах-тренингах всего отдела продаж. И в этом смысле начальник отдела продаж должен владеть навыками обучения базовым навыкам продаж.

Типичные «родимые пятна»

Мало кто из менеджеров умеет делать комплименты на стадии установления контакта и далее по ходу беседы. Выработка этого навыка на тренажере дает удивительные результаты. Причем не только в завоевании новых клиентов, но и в получении повторных заказов от старых клиентов.

Стадия установления контакта у большинства не слишком успешных продажников «проваливается». Есть выработанный стереотип. И вне зависимости от особенностей потенциального Клиента, «заводится привычная песня». Понятно, что «на автомате» действовать легче. Но вот результаты получаются гораздо хуже.

Пожалуй, хуже всего дело обстоит с получением повторных заказов от клиентов. Они есть. Но, в основном, за счет того, что у кого-то складываются хорошие отношения (с тем типом личности, который мне симпатичен, с кем я легко нахожу общий язык).

Замечу, что формальные поздравления с Днем рождения фирмы, с Новым годом или профессиональными праздниками оказывают на Клиентов примерное такое же воздействие, как «датские» премии на сотрудников («датские» премии – это премии к красным дням календаря – 23 февраля, 8 марта, Новому году).

Активные продажи (В2В) - мало исходящих звонков.

Почему мало? Менеджеры как огня боятся «холодных звонков» - сказывается отсутствие положительных результатов. И отделываются рассылкой коммерческих предложений, например. А потом ждут входящие звонки на свои коммерческие предложения. Этот номер проходит только на растущих рынках, которых сейчас не так много. Причем на стабильно высокие объемы продаж при таком подходе выйти не удается даже на развивающихся рынках.

Продажи на входящих звонках (В2В, В2С) - мало повторных звонков с целью «дожима» сделок.

Почему мало? Кто-то боится показаться назойливым «впаривателем», кто-то не хочет «нарваться» на грубый ответ. На самом деле просто не отработана технология создания «штатного повода» для повторного звонка менеджера. Например: «На следующей неделе должны быть новые поступления. Если там будет то, что вам нужно, я могу позвонить вам, если вы не возражаете. Давайте я запишу ваш телефон»

На многих входящих звонках вообще не удается выяснить контактную информацию (или она не вносится в базу данных, что еще хуже).

Опять же нужна технология «штатного повода» для повторного звонка.

И активные продажи, и продажи на входящих звонках - не удается обработать возражение «дорого».

Розничные продажи и продажи на входящих звонках – после ответа на вопрос Клиента не задается встречный вопрос, чтобы вновь контролировать беседу.

И так далее…

Когда вы вскрываете конкретную проблемную область, с ней уже работать гораздо легче.

Второй этап. Работа со вскрытой проблемой.

Приведу решения из нашей практики работы с Клиентами.

Если ваши менеджеры не верят в реальность плана продаж, вы можете взять менеджера с более высокой «полочки» по уровню квалификации, что все поняли, что поставленные цели – достижимы! Он работает с этим же ассортиментом, с этими же ценами, на этой же самой клиентской базе – сидит рядышком и зарабатывает!

Если квалификации или мотивации не хватает, а задачу надо решить срочно, вы можете «отрезать» от функционала менеджера «не получающуюся» часть. Например, на холодные звонки берете надомного сотрудника, на полставки. Обязательно толкового и хорошо обучаемого человека (можно без опыта такой работы). При этом, конечно, вы должны быть в состоянии оценить его профпригодность к этой работе и мотивацию на то, чтобы заниматься холодными звонками хотя бы полгода (а лучше - год). Эта позиция, кстати, может стать скамейкой запасных для «выращивания» будущих менеджеров по продажам для вашей компании (например, из тех, кто сейчас заканчивает вуз).

А сейчас – после 3-дневного обучения на Тренажерах холодных звонков он за 4 часа работы с первых дней работы назначает в среднем 3-5 встреч. После такого результата менеджерам – без всяких слов со стороны руководителя отдела прямых продаж – становится ясно, что проблема не в базе, не в продукте, не в отсутствии входящих звонков, не еще 1001 причине, которые они называли. А совсем в другом. В их собственной квалификации, в приемах, которыми они пользуются. На этой волне уже вполне можно и самих менеджеров побудить заниматься на тренажерах для отработки последующих стадий продаж – сбор информации, установление контакта, выявление потребностей и т.д.

Разделение на активные и пассивные продажи. Менеджер по активным продажам занимается только привлечением новых клиентов, которых потом передает эккаунтам – менеджерам по работе с клиентами. Это совсем разные человеческие типажи – «охотник» и «фермер». В «одном флаконе» такое встречается исчезающее редко. Это я могу сказать из 20-летнего опыта рекрутмента.

«Охотнику» нужен адреналин. Ему нравится завоевывать новых клиентов. А вот «холить и лелеять» текущих клиентов лучше «фермеру». Знать про них все, развивать отношения, получать от них повторные заказы, не давать уйти к конкурентам, наконец.

И системы стимулирования у них, конечно, сильно отличаются.

В принципе, при хорошей отладке бизнес-процессов, можно сделать «нарезку» по тому, что хорошо получается у каждого менеджера. Но это непростая технология.

Очень часто недостаточная квалификация дает неуверенность в себе, недостаточная личностная зрелость порождает желание «свалить» вину на клиентов, ассортимент, руководство, которое меня недооценивает, и так далее…

Что делать, если ваша цель - серьезный рост продаж?

Если двигаться последовательно, а не выхватывать одну наиболее явную проблему (она может оказаться следствием более глубоких первопричин), я предлагаю следующий алгоритм:

1) сначала провести диагностику базовых факторов результативности работы и выделить 2-3 «корневые» проблемы, с решения которых стоит начать,

2) доработать (при необходимости) технологии и стандарты продаж,

- конкретизировать их до уровня количественных показателей (ежедневных, еженедельных, ежемесячных).

3) отладить (создать) систему мониторинга результативности и соблюдения технологий и стандартов продаж (лучше в виде ИТ-системы), добиться выполнения технологий и стандартов,

- какие ежедневные и еженедельные цели должны быть достигнуты менеджером, чтобы и он сам, и его начальник могли убедиться, что все идет «как надо»?

4) ввести действующий механизм перевода знаний в навыки через Тренажеры (не только на испытательном сроке – за это время все не освоишь, только азы),

5) систему стимулирования привязать не только к достигаемым результатам, но и к ключевым стандартам работы.

Система стимулирования должна быть механизмом, побуждающим соблюдать ежедневные стандарты работы (даже если менеджер пока не верит в то, что это ему «поможет»). Это, кстати, поддерживает выработку нужных навыков и автоматизмов – наряду с Тренажерами.

6) постоянно мониторить удовлетворенность Клиентов работой с вами, наладить обратную связь и по ее результатам регулярно вносить изменения в свою работу.

А при эффективных технологиях продаж и правильных ежедневных действиях менеджеров выполнение плана продаж уже будет закономерным следствием.

Могу сказать, что сейчас отладкой отделов продаж все чаще занимаются компании, у которых на текущий момент все обстоит довольно благополучно с объемами продаж и прибылью. Но – возможно после «встряски», которую дал кризис - руководство многих компаний все чаще просчитывает ситуацию дальше, хочет создать системы и механизмы, дающие устойчивые продажи при любых внешних условиях.

Мы "заточены" на решение таких задач "под ключ":

1. Диагностика систем и технологий продаж.

2. Отладка (доработка) всех систем и технологий

- от сценариев холодных звонков до технологий "дожима" и повторных продаж,

- стандарты работы,

- оргструктура и др.

3. Разработка методик отбора "правильных" кандидатов на должность менеджера по продажам.

4. Разработка "Тренажеров" навыков для менеджеров по продажам, по работе с клиентами. И Тренажеров для руководителей - потому что вывод подчиненных на новый уровень предполагает, конечно, и приобретение новых навыков руководством. 

Чаще всего с рынка вы берете «полуфабрикат». А для «полуфабрикатов» нужна хорошо обустроенная «кухня» с набором техники, все компоненты для их приготовления и, конечно, опытный повар.

5.Разработка системы мотивации на работу с полной отдачей  (KPI и не только).

Статистика по менеджерам по продажам:

9 из 10 или даже 19 из 20 менеджеров по продажам, предоставленные сами себе, не могут вести продажи более чем на 20-30% возможной интенсивности.

К сожалению, традиционные системы стимулирования вполне позволяют «расслабиться» в первые дни (а иногда и недели) месяца.

6. Поддержка внедрения и индивидуальное консультирование.

Замечу, что хорошо отлаженная система продаж работает практически «на автомате», с минимальным вмешательством начальника отдела. И компания может не трепетать от того, что лучший продажник надумает вдруг уволиться.

И еще - у вас должна быть «скамейка запасных» - менеджер (менеджеры) в стадии «окончательной доводки». А на место уволившегося сотрудника вы можете взять человека с минимальным опытом в продажах и в срок не более 3 месяцев его подготовите до базового уровня (вернее, на 80% он подготовит себя сам – на Тренажерах). Спокойно, без стрессов и суеты.

У тех, кто подписан на все темы наших выпусков, прошу прощения за то, что некоторые важные - с моей точки зрения, конечно, - мысли и идеи повторяются в разных темах. Хотя в этом есть и положительные стороны – эти вопросы хорошо усвоятся хотя бы на уровне знаний. А переводить их в конкретные действия или нет – решать вам самим…

В заключение хочу напомнить о двух возможностях для того, чтобы продвинуться вперед в решении ваших насущных задач

- вы можете пройти бесплатную экспресс-диагностику системы продаж вашей компании,

- руководители и собственники компаний могут получить бесплатную он-лайн консультацию по вопросу, относящемуся к одной из 7 тем, перечисленных ниже.

Если Вы подписаны не на все темы, напоминаем, что на данный момент мы сделали 7 основных направлений информационно-методических материалов для Вас

1. Хорошие вопросы для оценки кандидатов на собеседовании.

2. Как «вычислить» результативных сотрудников?

3. Усиление мотивации на результат. Разработка KPI, признание, обратная связь и др.

4. Внутрифирменное обучение и «тренажеры» навыков для менеджеров по продажам, менеджеров по работе с клиентами, руководителей.

5. В помощь руководителю: как повысить результативность работы ваших подчиненных.

6. Система мониторинга и управления результативностью работы персонала (ИТ-система РЕЗУЛЬТАТ).

7. Повышение объемов продаж (отладка работы отделов продаж и обслуживания клиентов)

Сделать заказ на бесплатное получение этих материалов, а также проведение бесплатной экспресс-диагностики, получение он-лайн-консультации Вы можете здесь.

Об авторе

Степина Людмила Михайловна – Генеральный директор Группы компаний Центр кадрового консалтинга СОЭКОН. Кандидат наук по специальности «Прикладная социология». Специальность по первому образованию – «Прикладная математика». Автор многих десятков методик и разработок в сфере оценки персонала, повышения результативности работы руководителей и специалистов, системы РЕЗУЛЬТАТ и других систем эффективного управления. Более 25 лет работает в области результативного управления персоналом.

steplm@soecon-consulting.ru